接不了班的第二代 毀滅台灣中小企業

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過了49歲生日後,我就由明基/友達集團的法務與投資部門主管退休,以為自己從此將退出江湖(企業經營),不再過問江湖事;沒想到這幾年來不管是去印尼潛水、法國吃美食、義大利雪地走路、英國聽歌劇,或與朋友騎車於阿柔洋古道,甚至在聖荷西、聖安東尼奧跟朋友家人走山路的時候,我的話題與心思似乎從來都沒有離開過江湖。8年來以周遊列國、上山下海休閒為主,顧問為點綴的生活已經夠了,不想再繼續下去。

所以我又重出江湖,只是這次我只做我喜歡也最擅長的事情:投資與改變現狀。只是這次的對象已經不再是資訊業,而是傳統產業,是台灣的中小企業,我的目標就是協助台灣小企業面對生死關頭的挑戰—接班。

因為最近幾年來,我越來越發現台灣中小企業如果過不了接班人這個「坎」,就會滅亡,這是大問題。

中小企業滅亡 台灣八成上班族受影響

我做投資十多年,後來又參加扶輪社,經常碰到很多中小企業創辦人(老闆),閒聊時候只要談起接班人主題,人人都有興趣,但所提到的幾乎都是接班失敗的案例,而成功接班的消息卻寥寥可數。

根據經濟部中小企業處的統計資料顯示,台灣中小企業平均存活壽命僅有13年(另一個資料說壽命只有7年)。再根據該處發行的《二○一二年中小企業白皮書》顯示,2011年台灣中小企業現況:

家數有127萬9784家,創下近年來最高紀錄,占全體企業家數97.63%,經營型態上,有56.72%的中小企業採獨資方式經營。就銷售值而言,2011年中小企業的銷售值11兆2千億元(年增4.84%),占全部企業比率為29.64%。
在就業人數方面,2011年中小企業的就業人數833萬7千人(年增1.78%),占全國就業人數77.85%。
也就是說台灣工作人口當中,將近八成的人是在中小企業中任職。因為中小企業的平均壽命只有13年,所以有八成的台灣工作人口及其家屬,隨時受到中小企業倒閉的威脅與影響。

既然台灣中小企業平均壽命只有7年到13年,也就是說很多企業在第一代手中就結束,根本不必接班。另外很多企業在接班過程中失敗,所以結束。真正能夠順利接班是極端少數,能夠接班後而發揚光大的,更是鳳毛麟角。

我所認識的台灣中小企業

台灣中小企業很有活力,只要能夠活下來的,在過去二、三十年事業都有成,獲利絕不是資訊業的「茅山道士」(毛利3%到4%)所能比擬,沒有15%就是很差的成績了。雖然現在活得很好,但都面臨同樣的致命威脅,那就是接班問題。

過去這幾年因接班不順而搞跨公司的案例我聽得太多了!例如,台灣一家櫃台收銀機大廠,兒子接棒後沒幾年因為台灣市場飽和,改去中國大陸發展新事業,卻一直賠錢,沒多久原來的辦公室就開始抵押給民間借貸公司,又沒兩年就得開始賣辦公室來周轉資金,退休的創業老爸除了賣房子以外也沒有什麼辦法可以幫助兒子。

有家服飾店本來有五、六百名員工,廠房很大,獲利很好,在業界也很有知名度,但兒子接班後沒兩年,公司就煙消霧散,連大陸工廠都欠了員工一屁股工錢,害得廠房房東到處抱怨,因為房東得幫忙擦屁股,自掏腰包處理勞工欠薪問題,不然廠房就無法開工,也無人敢承租。

還有一家跨台灣、香港、中國大陸三地的企業,創業老闆突然中風無法繼續掌舵,但兒子又不想接班,也沒有接班的準備,剩下女兒不得不硬著頭皮接班,但公司在大陸有不少檯面下的事情與關係得「喬」,女兒根本不知道如何拿捏,給了怕當冤大頭,不給又怕被刁難,沒幾年,公司就在業界消失了。

更多的案例是第二代跟老爸的觀念完全不同,因而搞垮了公司。

對第二代的批評我們聽得太多了。例如:「年輕人就是愛擺派頭,招了一大堆新人,培養自己的班底,走到哪裡都得前呼後擁,派頭十足,花錢如流水,老爸的兢兢業業到了兒子手中成了一擲千金的本錢!」

許多第二代都是在海外受教育,不少人還去念了個企管碩士(MBA),有了學問後,眼界也高了,自信心也有了;小時候本來對爸爸是充滿尊敬,像神一樣的敬畏,等自己學成歸國,滿腹經綸回到家族企業後,突然發現爸爸許多做法根本都錯了!

公司不但沒有管理,沒有制度,對員工苛刻,甚至是壓榨勞力,工作條件很差,環境汙染,空氣汙染,辦公室因陋就簡得讓人無法待得住,該花的不花,到處省過頭……爸爸過去30年所建立的公司竟然都跟管理學上的說法大相逕庭,是管理學錯了?還是爸爸錯了?管理學是世界公論的「硬」道理,當然不會錯,所以是爸爸自己不懂得管理,因此公司能有今天實在是運氣,但不可能這樣下去的呀!

所以第二代一回家,馬上提出改善建議,立刻造成父子失和,在公司管理與策略上針鋒相對,家庭、公司兩地氣氛凝重。只是30年來台灣的中小企業幾乎都是「一言堂」,創業的爸爸說了才算數,所以兒子心中再有不滿,再多的改革意見也沒路用。

等爸爸一交班,兒子馬上鴻圖大展,根據管理學上的要求,大張旗鼓展開新氣象。所以大樓蓋起來了,辦公室堂皇了,以人為本,讓大家在舒適的環境中工作,辦公室擺飾得有品味、有人文藝術氣息;同時公司制度要建立,作業流程要明確,人事制度要建立績效指標(KPI),專業人士要僱用,落伍的老員工要退位……一連串的改變讓公司形象煥然一新。

少主繼位後手上資源豐富,上門建議策略夥伴的說客絡繹不絕,每個人說的都有道理,每個領域都比現在小本經營有前途,都可以幫助公司跳躍前進,可以脫離舊社會「將本求利」的辛苦經營,可以超越競爭紅海的漩渦,快速進入藍海悠游。新的接班人大刀闊斧地引進新技術、新夥伴、公司多角化、上下游整合、策略聯盟,所有管理學上的高端名詞一一在公司裡面出現,加上開會中三不五時還得講講英文。

西裝革履的銀行家與投資顧問陸續上門,各個氣質軒昂,談吐不凡,公司轉型成功!報章媒體一片叫好。

但不過兩年,累積30年的家產卻突然都敗光了!

為什麼?轉投資「摃龜」了,什麼太陽能、LED、生化科技、文化產業、網路行銷,所有對外投資全都泡湯,加上本業客戶被搶,通路被挖牆腳,財務開始吃緊,開始賣大樓,開始留不住員工了,30年累積的家業,在「管理現代化」的大帽子下短時間就被揮霍得蕩然無存。

錯在哪裡?是受過高等教育的接班人錯了嗎?還是身為創業老闆的爸爸錯了呢?

事後論英雄,誰都可以講出一籮筐的道理!但是問題還是沒有解決,所以中小企業接班後敗亡的案例還是在您我身邊,此起彼落,層出不窮。既然大家都說「前事不忘,後事之師。」那我們又該如何協助中小企業處理接班問題?如何讓企業免除毀滅威脅呢?

「見習」培養出來的接班人 注定失敗!

退休前我在資訊業工作了20多年,多半負責投資與法務,只要跟錢、法相關的,天天都是麻煩事;但是在資訊業似乎從來沒有碰到接班人的問題。這要感謝宏碁集團創辦人施振榮先生所創立的「傳賢不傳子」,大部分資訊業都以專業經理人掛帥,經營權與所有權本來就是完全分開的,所以只有選擇接班人的挑戰,沒有第二代接班的問題。

2009年我退出資訊業,也把私人顧問及投資的方向都做了大轉向,改往傳統產業去,以「食衣住行育樂」公司為主要標的。傳統產業除了特大的幾家如康師傅、統一集團以外,多半都還是中小企業。拜訪幾家傳統產業後,我就發現狀況不對了。

我發現台灣中小企業不管現在多好,業績成長多快,產品多麼有競爭力,銷售渠道多廣,人脈多少,都有個潛在的致命所在,那就是「接班人」的問題,而且大部分的台灣中小企業發展到現在,創業者都已進入銀髮世代,面臨「必須交班」的時候了。

中小企業都是靠創業者天縱英明,親手親為走出今天的局面,公司裡面所有決定都是老闆說了算,成敗都看老闆一人;所以公司交給接班人以後,如果接班人有能力接得好,企業就可蒸蒸日上,如果接班人不行,短時間內就會讓公司敗亡。

對中小企業而言,既然接班人這麼重要,那麼有多少企業會對未來接班人展開培訓計畫呢?

竟然是……少之又少!絕大部分的中小企業老闆對接班人的培養雖然心中擔憂,卻也不知如何處理,看看左鄰右舍以及打球的朋友都是讓第二代跟著爸媽見習,最多換子而教,如此而已;自己也只能依樣畫葫蘆,希望第二代見習幾年後自然就可順利接班。

問題是,如果這種方式行得通的話,為什麼企業接班後公司敗亡的例子遠多於成功的呢?

事實是,「見習」的方法根本無助於接班!

我常拿開車來比喻企業的接班人,創業老闆是老(而熟練)的大型遊覽車駕駛人,家大業大。問題是,接班人坐在旁邊見習幾年就可以自己上路開車了嗎?

現在企業所面臨的政治、經濟、金融、科技網路、競爭環境等等遠比過去三十年複雜、快速得多,有如遊覽車所面臨的路況、天候以及車內乘客的要求都是變化莫測,這種情形下連老駕駛都未必能順利開好遊覽車,何況只在旁邊見習幾年的新人?

再說,30年前,當第一代創業時可是一步步來的,像是先學走路,再學跑步,之後學腳踏車,再學摩托車,逐漸學開四輪的,最後才學開遊覽車,花了30年才到今天,當時環境也還允許創業老闆一步一步來。

而現在第二代一接班,馬上就得開著大型遊覽車,還沒有經過逐步學習,就得上高速公路,遇上天雨路滑,氣候不佳(例如:企業競爭環境劇烈超於以往),車內乘客還七嘴八舌的亂哄哄(例如:企業內老臣主管意見很多,有時候還得加上創業者本身指東指西的),這種情形下,新駕駛能不跌個人仰馬翻,車毀人亡才怪哪!

所以用「見習」方式培養出來的接班人注定就是個失敗者。

另外還有很多誤導消息,讓創業老闆掉入陷阱,從錯誤中學習,錯上加錯。下例就是媒體對大企業接班人培養的一個經典報導,媒體報導:「李嘉誠培養第二代的方法就是在李澤鉅、李澤楷八、九歲時,即安排在公司董事會上靜坐一旁,作為學校之外的另一項重要課程。李嘉誠的做法被富一代們奉為培養接班人的金科玉律。」

看起來很有道理,但對中小企業而言,不但不適用還會重大誤導。關鍵處有二:

一、李嘉誠家大業大,專業經理人眾多,所以兒子不必自己開車,只要知道如何管理司機就行了。他們隨時都可以招攬世界上最好的司機幫他開車,開不好隨時都有備胎司機可上場。而台灣中小企業老闆都是自己開車,這跟學會命令司機開車,管理司機是完全兩碼子事。

二、學習管理司機可以用觀摩的,可以用見習的,可以由爸爸的示範行為中學習,也可以從旁觀察爸爸如何發號施令,如何思考;既然司機(專業經理人)是以開車為職業,不管任何路況都會採取恰當的應變措施,即使發號施令的人講錯了,最多也只是走錯方向,走得太快、太慢,還不至於傷筋動骨。而台灣中小企業第二代都是自己開車,

所以光是學人家這種「見習發號施令」的方法,並無助於自己開車上路的呀!

台灣中小企業本質難交班,更難接班

幾年前,當我把投資對象專注於傳統產業後,我開始深入了解傳統產業,並開始與中小企業創業老闆交往,這幾年蒐集歸納出中小企業先天上就難以接班的四個主要理由。

一、缺乏制度,本來就很難接班。

中小企業經過30年後能夠存活下來的都有幾把刷子,但多半欠缺明確結構與組織制度,多半以「人治」為主。

要嘛一人獨斷,要嘛重要主管都是自家人,不是兄弟姊妹,就是外甥姪女,串來串去都是同一家族或是姻親關係。加上中小企業沒有太明確的選訓考用、升遷績效制度,好一點的在生產方面還有些標準作業程序(SOP),差點的連這個都沒有,公司管理大部分靠老闆事必躬親,隨時見招拆招,而公司運作靠彼此的「博感情」,靠關係;這種因人設事,以人治關係為主軸的運作方式在先天上本來就難以交班,更難接班。

二、公司業務錯綜複雜,難以接班,老臣眾多,意見分歧。

很多企業成長了30年,做的東西很多很雜,不但生產基地有台灣、大陸,還經常在海外設有工廠,加上公司經營與上下游建立不少的合縱聯盟,在廣度深度上面都很雜、很大。

台灣許多中小企業只要找到能賺錢的門路,或是省錢的地方就會想辦法進入,不但生產自己來,模具自己開,通路自己跑,客服自己處理,財務自己接洽銀行,原料供應商也得參與合資,還有社會關係建立,影響力團體建立……透過30年的經營,不管是事業、關係都是錯綜複雜,要接班人一一接班還真是困難重重呀!

在旁觀者看來,要處理也不難。既然創業老闆想順利交班,那就把現在的事業做個整理,以第二代有意願也接得起來的核心業務為主,把其他非核心業務,或是接不起來、沒興趣接的業務都做些處置,可以賣給其他團隊(專業名詞叫作management buyout),或者跟人交換改為合資(Joint venture),或是獨立(spin off)。同時集中火力提高核心事業的「可接班度」。

上述說起來容易,只是創業老闆多半不會這樣做,理由很簡單:自己掌舵的時候明明很順利,為什麼年輕人就接不下來?觀點不同,認知各異,所以接班難為。

此外,為了避免創業老臣消極抵抗或意見分歧,最好也跟創業老臣建立共識,讓元老重臣在適當時機退出經營團隊,減少年輕人接班過程中不必要的困擾,創業老闆把路鋪得越平,接班就會越順利。

但這還是說得容易,做起來難,一方面這些老臣除了留在公司以外,出去也不知道做些什麼好,當然只想繼續留在公司裡。而創業老闆也不太忍心做惡人,雖有念頭勸退當時一起創業的公司元老重臣,但想歸想,也很少動作。等新人上台,叔叔伯伯一大堆,各個都比自己資深,說什麼做什麼都有人說閒話,要順利接班其實也是很困難的。

三、子女不想接班,即使接班也會力求轉型與多角化,以突破陰影。

台灣中小企業很多都是從黑手做起,由工廠起家,而且工廠的工作環境、勞工待遇以及管理上都辛苦得很,還有些事情未必完全符合法令。創業的爸爸辛苦開創事業,宵旰憂勞,夜以繼日,對每一毛錢都當作車輪一樣的重視,點滴累積才創立了企業的基礎。

第二代子女出生時經濟環境好,所受教育也高,知識眼界當然比父執輩高遠,看到爸爸所創的事業辛苦又簡陋,灰塵積累,環境骯髒,實在提不起任何接班的興趣。很多人之所以接班,並不是出於意願,而是出於「責任」,無奈之下,不得不接班。

即使接班了,大部分的第二代也不想完全延續上一代的經營方式,更不想讓自己的青春消磨在辛苦的工廠裡,當然力求突破困境,另謀成長之道。

上焉者走破壞性創新,引進全新的作風,或往業外投資,走多角化,下焉者則抄捷徑,走險路,往財務操作或槓桿方面進行;不管怎麼做,目的都相同,希望能夠早日走出自己的一條路,擺脫上一代的陰影。

問題是投資容易,要走多角化更是容易,但要從這些地方賺錢?那就非常困難了。所以出師不利者比比皆是,鎩羽而返,損失大筆金錢的在媒體報導中到處見得到。

有人問我,他認識的接班人明明不吃喝嫖賭,很認真地做事,為什麼偌大的家業竟然兩、三年內就被第二代給敗光了呢?我告訴他很多敗家行為都來自於「業外投資」,大筆鈔票被人家燒啦。前幾年的太陽能、光電、電池、生化科技、文創產業,都燒掉了上百億的鈔票,很多的第二代接班人都是當中的敗金族。

根據我們的經驗,要想協助中小企業接班人順利接班,除了把老企業做上述的「汰蕪存菁」整理外,最好還能幫第二代的「三心兩意」尋找輔導與解決之道,這樣既可讓本業接班成功,也可避免業外投資成為錢坑;雙管齊下,才能讓第二代樂於接班,也可確保接班後的企業不會多個燒錢的坑。

四、台灣中小企業不知道如何使用專業經理人。

從接班角度來看,專業經理人雖然還算不上是關鍵因素之一,也非必要考慮因素,但專業經理人的有無,以及能否正確運用,卻對接班成敗有很大的影響。

台灣中小企業之所以成功,就是因為創業老闆天縱英明,單槍匹馬打天下,根本不需要,也不想用專業經理人。再者,「打虎還需親兄弟」的觀念之下,還是自己人耐操、可靠,所以中小企業根本沒有想過要用專業經理人,此外,我還歸納出三個原因:⑴專業經理人太貴;⑵創業老闆沒有僱用專業經理人的經驗,也不知道如何管理專業經理人,所以無從判斷「值不值得」;⑶加上耳聞甚多專業經理人集體跳槽到競爭者,或是公開跟接班人對立的案件,都會讓企業老闆對專業經理人是既想用,又不知如何用;因此對僱用專業經理人興趣缺缺。

這些看法很對,過去也都行得通,但接班之後卻無法蕭規曹隨。前面說過,現在企業環境多變,分工精細,業務挑戰既雜又廣,任何接班人都不可能是個三頭六臂、全能的神,突然接掌偌大的企業,既分身乏術,也無法面面俱到,除非像剛剛所提的,創業的第一代先把企業做些精簡,否則難以接班;這種過渡時期正是專業經理人可以協助分憂解勞,提供服務的地方。

書籍資料

書名:接班人:台灣中小企業存亡關鍵
作者:李志華
出版日期:2013/08/29
出版社:大塊文化
李志華 (Jeff,傑夫)
學歷:   
台大電機系,政大企管研究所畢業   
經歷:   
潤泰工業(系統工程師、企劃部主管)   
台北市電腦公會總幹事   
宏碁集團(施振榮特別助理、產品經理、美國行銷總監、英國分公司總經理)   明基/友達集團(副總經理、美國/歐洲總經理、集團策略長/法務長)  
達利投資總經理   
(大陸)斯米克集團副總裁,投資長   
現任:   
傑利接班人事業部   
AMA美國管理協會(台灣)總經理